صورة-1
التنظيم هو الاطار الذي تتحرك بداخلة اي مجموعه بشريه نحو هدف محدد فهو يعبر عن نمط التعاون البشرى القائم من اجل تحقيق هدف مشترك و يعنى كذلك التجميع المنظم للأجزاء المرتبطه و المماثله من اجل تكوين كيان موحد بمارس الاعمال و الواجبات و السلطات لتحقيق الهدف المنشود .
وللتنظيم اهميه بالغه فنجاح المنظمه و تحقيق خططها و أهدافها و أدائها للعمل بقدره عاليه . فهما الهيكل و الأداء اللذان بواسطتهما ، يقام جهد منظم بناء علي خطه مرسومه ، و توجية المراحل المختلفه للجهود المرسومه و الإشراف عليها من اجل تحقيق الهدف المنشود.
إن الغرض من التنظيم هو تحديد اوجة النشاط اللازمه لتحقيق هدف معين او خطه مرسومة، و ذلك يتطلب توفر العاصر الاتية:
1- و حده هدف معين متفق علية .
2- و جود مجموعه من الافراد بينهم علاقه محسوسه .
3- اشتراك الافراد فتحقيق الهدف .
بناء علي ما تقدم يجب ان يتميز التنظيم بواقعيتة و حيويتة و فاعليتة فتحقيق الأهداف بأفضل الاساليب و اقل التكاليف من اثناء مجموعه من الافراد يصبح بينهم تنسيق فجهودهم و عملهم .
تعريف التنظيم :
v الاطار الذي يحدد العلاقات بين الوظائف و الواجبات المختلفه بما يحقق الأهداف التنظيميه اي انه الحقل الذي تعمل فية الإداره و باعتبارة و ظيفه من و ظائف المدير .”سيد الهواري”
v تحديد المهام التي ممكن من خلالها تحديد الأهداف و من بعدها ترتيبها فشكل و ظائف محددة الواجبات و الحقوق و من بعدها كذلك اختيار و تحديد الاشخاص الذين يقومون فيها .” زكى مكى اسماعيل “[1]
v العمليه التي تتضمن تحديد المهمات و تخصيص الموارد و تهيئه النشاطات المترابطه للأفراد و الجماعات لتنفيذ الخطط. “Schermer”[2]
v نسق يحدد الانشطه و القوي البشريه و العلاقات بينها اثناء اطار ادارى معين . “Bernard” [3]
v الطريقة التي يتم بمقتضاها ترتيب الموظفين بتيسير تحقيق الأهداف المتفق عليها عن طريق توزيع الصلاحيات و تحديد المسئوليات . “جون جورس” [4]
v و ظيفه اداريه تهتم بتحديد النشاطات المباحه و تقسيم مهامها علي الافراد جميع حسب اختصاصة و موقعة مع بيان طرق الاداء و الحقوق و الوجبات و الصلاحيات اللازمه . مع الاستغلال الامثل للإمكانات المتاحه و فقا للشرع الحنيف من اجل تحقيق اهداف مشحلوه محدده مسبقا . ” العتبى ( المفهوم الاسلامى ) ” [5]
طبيعه التنظيم :
هو عمليه مستمره و متحركه و ليست عمليه ثابته او جامده تهتم فقط بتفويض السلطات و رسم الهيكل التنظيمى ، و وصف الوظائف . حيث يتركز الاهتمام فتصميم هيكل تنظيمى سهل من رسم السياسات و تنفيذ الخطط و البرامج و اتخاذ القرارات الاداريه المعقده و المهمه بالسرعه المطلوبه و الوقت المناسب خصوصا . و إنها تعمل علي بيئه عمل سريعه الحركه و التقلبات و التغيير ذلك بالإضافه الي ضمان و جود عامل الكفاءه و الفاعليه الاداريه و رضا العاملين و الموظفين فالجهاز الادارى . [6]
أهميه التنظيم :
1- يساعد التنظيم فتحقيق الأهداف الرئيسيه للمجتمع باقوى كفاءه ممكنه عن طريق التنسيق و حسن الاستغلال للموارد الماديه المتاحه .
2- يؤدى الى خلق الجو الملائم للعمل و استقرار العاملين و حثهم علي زياده جهودهم لبلوغ الهدف المشارك .
3- يسهم التنظيم السليم فتسهيل عمليه الاتصال بين الافراد و مجموعات العمل مما يؤدى الي انسياب المعلومات بين ارجاء التنظيم و تحقيق التناسق بين مجموعات العمل فالإداره .
4- يساعد علي خلق روح التعاون و التضامن بين الافراد لبلوغ الأهداف المحدده .
5- يساعد علي الاستفاده من الاساليب المتطوره فاداء العمل بما ينفع من كفاءه الإداره فتحقيق الخدمات .
6- يؤدى الي الاتصال بشكل و اضح و محدد بما يحقق استمرار و نظام العمل داخل الجماعات الرئيسيه المختلفه . [7]
7- تأكيد اولويه العمل و المنظم و الدقيق فيما بين الافراد و الجماعات و فق اسس موضوعيه تستند الي القوانين و الأنظمه و التعليمات النافذه ، منعا للاجتهادات الشخصيه الارتجاليه غير المدروسه .
8- توزيع و تخصيص موارد المنظمه و فق اسبقيات و اهميه الأهداف المطلوب انجازها .
9- منح السلطات و الصلاحيات بالشكل الذي يناسب الواجبات و المهمات المطلوب اداؤها من قبل الوحدات التنظيميه و الافراد فالمستويات الاداريه المختلفه . [8]
خطوات التنظيم :
1- تحديد طبيعه النشاطات التي ينبغى القيام فيها ، بالاستناد علي اهداف المنظمه .
2- تحقيق هذة النشاطات لمواقع معينه ( ادارات ، اقسام ، و حدات ) و أفراد يكلفون بانجاز المهمات التي تتضمنها هذة النشاطات .
3- تعيين مدير (مسئول) عن جميع نشاط و تخويلة سلطات المناسب للإشراف علي مرؤوسين و انجاز المطلوب .
4- الربط و التنسيق بين الادارات و الأقسام و تحديد اسس العلاقات الرسميه فيما بينها .
5- توفير الوسائل و الموارد المناسب للقيام بالعمل فاروع صوره ممكنه . [9]
مبادئ و اسس التنظيم :
1- نطاق الاشراف :
يقصد بنطاق الاشراف عدد الاشخاص الذين يستطيع المدير الاشراف علية شخصيا بكفاءه و فعاليه ، و لا يستطيع احد الجزم بعدد معين للمرؤوسين التابعين لمدير او مشرف و احد ، و لكن بصفه عامه يحدد نطاق (10) الي (30) بالنسبه للعاملين الموظفين ، و (3) الى (8) بالنسبه للعاملين الاداريين ففى الاعمال العاديه (الموظفين التنفيذيين) يدرب الافراد عاده لتاديه نواحى نشاطهم بكيفية محدده و ما ان يصلوا الي اتقانها فان عملهم يتطلب نوعا من الرقابه او الاشراف ذا الطبيعه روتينيه الي حد ما .
2- و حده الامر (وحده القياده ) :
يوضح ذلك المبدا ضروره خضوع جميع مرؤوس الرئيس و احد و ليس الرئيسين او اكثر ، فالشخص الذي يجبر علي ارضاء رئيسين او ذات الوقت بالنسبه لنفس الوظيفه ، لا يستطيع فالحقيقه ان يبذل جميع جهدة ، و إذ يكون الامر مختلفا علية ، و يحاول المماطله و معرفه ايهما اعظم تأثيرا و قد يقوم بالوظيفه بكيفية تجعل الرئيس الاخر غاضبا لعدم اتباع اوامرة كما ينبغى ، مما يغير الفوضي و تشيع المسئوليه الازدواجيه و التعارض داخل التنظيم .
3 – المركزيه و لا المركزيه :
يتحقق توزيع السلطه الاداريه فالمنظمات عن طريقتين ، الكيفية الاولي يتمثل فالمركزيه و الكيفية الثانيه هى اللامركزيه ، و تعنى المركزيه تركيز السلطه فالمستوي الادارى الاعلي و يتم اللجوء اليها بقصد تدعيم السلطه الاداريه و تقويتها مع بسط النفوذ و الرقابه ، و توحيد الجهه التي لها سلطه الامر ، فحين تعنى اللامركزيه تقسم السلطه الاداريه و توزيعها من الهيئه المركزيه – الممثله فالمستوي الادارى الاعلي – و الهيئات الاخري غير المركزيه حيث تقوم الاخيره بممارسه سلطتها الاداريه تحت اشراف و رقابه الاولى.
فمع كبر حجم المنظمات و التوسع فانشطتها و انتشار فروعها يكون من الصعب علي الهيئه المركزيه فالمنظمه ان تهمين علي اداره الفروع بكفاءه و خاصه مع اختلاف العوامل و الظروف البيئه التي تحيط بكل فرع من الفروع و من بعدها يلزم اللجوء الي اتباع سياسه اللامركزيه التي تتيح و فرا من الاستقلال لكل فرع من فروع المنظمه .
وفع و اقع الامر ، لا تجد منظمه تتبع النظام الادارى المركزيه بشكل كامل او تري اخري تتبع اللامركزيه بصوره عامه و التي تمثل خروجا عن السيطره فلكل سياسه منها مزايا و عيوب ، و لذا فثمه بعض المحددات الواجب مراعاتها من اختيار المنظمه اتباع المركزيه او اللامركزيه فسياستها :
v حجم المنظمه :
فكلما زاد حجم المنظمه و اتسع نشاطها ، كلما كانت حاجتها الي اتباع سياسه اللامركزيه اكثر .
v فلسفه الإداره :
ما يتعقد المديرون فالإداره العليا يؤثر تأثير كبيرا فاختيار المنظمه للسياسيه المناسب ، فإذا اعتقد هؤلاء ان اللامركزيه تزيد من فاعليه المنظمه فان هذا يزيد من اتجاة المنظمه نحو اتباعها .
v مدي اهميه القرارات :
اذا تميزت بعض القرارات التي تريد المنظمه اتخاذها بالخطوره و الأهميه فان هذا يتطلب غالبا ان تتجة المنظمه الي اتخاذها من مستوي ادارى مركزيه (مستوي الإداره الاعلى) ، و علي العكس من هذا القرارات العاديه ممكن ان تقوم فيها مستويات اداريه اقل ، و بالتالي يصبح الاتجاة لإتباع اللامركزيه اكثر احتمالا .
v توافر الرقابه الفعاله من عدمة :
لا تتجة المنظمه نحو اللامركزيه الا اذا كان لديها نظاما رقابيا فعالا علي فروعها و أقسامها و الإدارات التابعه لها .
4 – تفويض السلطه :
يقصد بالسلطه الحق فتوجية جهود الاخرين ، او الحق فاتخاذ القرارات و إصدار الاوامر و التوجيهات ، و السلطه تحدد العلاقه بين و ظيفه اعلي و أخرى ادنى .
وتستمد السلطه من مصدرين ، احداهما رسمى و ثانيها غير رسمى ، و المصدر الرسمى يستمد من الوظيفه التي تمكنة من تنفيذ مهام معينه خاصه فيها و المصدر غير الرسمى يستمد من قوه اعجاب المرؤوسين بحكمتة او تأثير القائد الادارى .
وفى الحقيقه لا ممكن لأى قائد ادارى ان يفوض كل سلطاتة ، لان هذا يمثل نوع من التنازل عن المركز الذي يشغلة هذا القائد ، و ايضا يصبح بقدور القائم بالتفويض ان يسترد السلطه عندما تقتضى المصلحه هذا و أيضا ، فان تفويض السلطه للغير لا يعنى هذا تفويض المسئوليه بمعني اعفاء المفوض ( القائد الادارى ) من التزاماتة الاصليه ، او هروبة من المسئوليه او اجتناب اثارها .
5 -التنسيق :
عند تجميع الهيكل التنظيمى فو حدات اداريه و أقسام معينه ، تأتى خطوه تاليه ، تضمن تعاون الوحدات و الأقسام مع بعضها و عدم تعارضها فيما بينها ، بحيث تسعي جميعها لتحقيق هدف و احد مشترك ، و تلك الخطوه تتمثل فالتنسيق ضمانا لتجميع الجهود و توفير التكلفه و عدم ضياع الوقت .
وبالتالي فان التنسيق هو ترتيب كل جهود الافراد داخل المنظمه بهدف الوصول الي و حده العمل تحقيقا للأهداف المنظمه ، و ذلك الترتيب يأخذ حدود شكليه و إجرائيه للحيلوله دون حدوث اي تضارب او تعارض بين الاختصاصات الاداريه و صولا لقدر من التوافق و الانسجام داخل المنظمه .
والتنسيق ربما يصبح راسيا من اعلي الي اسفل او العكس فالهيكل التنظيمى او ربما يصبح افقيا بين المستويات المتماثله فالوحدات الاداريه و أيضا ربما يأخذ شكلا داخليا بين الافرع و الأقسام الاداريه داخل المنظمه نفسها او ربما يأخذ شكلا خارجيا يتم بين المنظمه كوحده مستقله و غيرها من المنظمات الاخري ذات العلاقه .
6 – السلطه و المسئوليه :
السلطه هى حق اصدار الاوامر الي الاخرين ، و حق التعرف او عدم التصرف بالكيفية التي يراها صاحب السلطه انها تؤدى التحقق اهداف المنظمه .
والسلطه فالمنظمه او ما يسمي بالسلطه التنظيميه تجعل صاحبها يمارس دور انطلاقا من الوظيفه التي يشغلها فالمنظمه ، و بالتالي فتلك السلطه ليست مطلقه و إنما هى مقيده بهدف يرجي تحقيقة من و راء ممارستها ، فهى سلطه مشروطه بالموقع التنظيمى التي حددتها الوظيفه ، و تعطى السلطه لصاحبها حق الاشراف بقصد التوجية قبل التنفيذ ، و أيضا حق تقييم العمل بعد تنفيذة و من بعدها اقرارة او تعديلة او الغائة ، علاوه علي حق القيام بنفس العمل الذي اسند من قبل الى احد المرؤوسين .
اما عن المسئوليه ، فهى التزام المرؤوس بأداء بعض الواجبات ، طبقا لإراده الرئيس ، فهى اتفاقى تعاقدى فية الموظف بأداء و اجب او عمل معين فمقابل مكافأه او اجر يتقاضاة نظير قيماة بأداء هذا العمل ، فهو مدين بأداء ما التزم بة .
فالسلطه ممكن تفويضها ، فحين لا يستطيع الرئيس فاى منظمه ان يفوض المسؤوليه التي يتحملها ، فالمسئوليه لا تفوض ، يترتب علي ممارسه السلطه صاحبها مسئولا ، و كذا تكون المسئوليه رهينه بالسلطه و قرينه لها ، و فكل تنظيم جديد ، نجد تناسبا للسلطه و المسئوليه .
7 -التماثل الوظيفى :
تصبح المنظمه اكثر فاعليه و تماسكا اذا كانت الوظائف مجموعه مرئيه و فقا لتماثلها الوظيفى ، و هذا عند ترتيب الوظائف تقسيمها الي مجموعات مختلفه تبعا لاختلاف خصائصها و طبيعتها و بحسب التشابة و الاختلاف فالمهام و واجباتها و المؤهلات المطلوبه لشغلها ، و يتم ترتيب الوظائف بطريقتين ، الكيفية الاولي تركز علي الموظف و ليس الوظيفه ، و يتحدد المركز القانونى للموظف فضوء خبره الموظف و مؤهلاتة الدراسيه و تعتمد الترقيه فتلك الكيفية علي الاقدمين و لمدة الخدمه ، و يرتبط الاجر بالمؤهل الدراسى للفرد ، و يقسم الكادر الوظيفى فتلك الكيفية الي درجات و ظيفيه ، حيث يحدد لكل درجه مرتب محدد يتقاضاة جميع من شغل الدرجه المقرره لها ذلك المرتب بغض النظر عن طبيعه الاعمال التي يباشرها من يشغل هذة الدرجه .
والكيفية الثانيه تعتمد الوظيفيه كأساس لترتيب الوظائف ، و تعتمد هذة الكيفية علي مبدا اساسى يوضح ان الوظيفيه لا تتميز بطابع الدوام ، و يتحدد الامر و فقا للأقدميه و لمدة العمل بالمنظمه . [10]
انواع التنظيم :
1 – التنظيم الرسمى :
يطلق علي عمليه تجميع الاعمال فو ظائف و الوظائف فو حدات و الوحدات فاقسام و الأقسام فادارات بالتنظيم الرسمى ، نسبه الي ان عمليه التجميع تتم بواسطه اداره المشروع دون النظر الي الاشخاص او العلاقات القائمه بينهم .
ما الذي يتحقق فاطار التنظيم الرسمى :
1- و جود مستويات محدده للاختصاصات ، و السلطه و المسئوليات فاتخاذ القرارات ، و البث فالمشكلات و الإشراف و التوجية .
2- ذلك التسلسل يحقق المبدا للتنسيق فمن اثناء التدرج تصبح سلطه التنسيق العليا قادره علي العمل ، و تمتد فاعليتها الي جميع اجزاء البناء التنظيمى .
3- تقسيم العمل داخل المنشاه علي اساس التخصيصى .
4- و جود شبكه اتصالات ممتده من المركز الي كل اجزاء المنشاه ما ره بالمستويات الرئاسيه بما يحقق تدفق المعلومات الي المستويات المختلفه و تكاملها .
5- تحقيق العلاقات داخل المنشاه بوضوح ، بحيث يعلم جميع موظف رئيسية و يعلم جميع رئيس مرؤوسية .
6- امكان السيطره علي المشكلات او الخلل الذي يتسرب الي الاجزاء الاخري .
7- تحديد العدد المناسب من العاملين الذين يستطيع رئيس و احد ان يشرف عليهم و يوجههم و ينسق نشاطهم بكفايه فحدود قدرتة و جهدة و دقتة .
2 -التنظيم غير الرسمى :
حيث ينظم العاملون انفسهم فشكل تجمعات و بالتالي بوجود من نوع احدث من التنظيم غير الرسمى .
مميزات التنظيم الغير الرسمى :
1- التنظيمات غير الرسميه ما هى الا تجمعات طبيعيه للأفراد فموقع العمل و تخرج كرد فعل طبيعى للحاجه الاجتماعيه للإنسان .
2- ان التنظيمات غير الرسميه محدوده العضويه حيث ان عدد الاعضاء لها يتم علي اساس التجمع الاختيار بين الاعضاء لها ذوى مصلحه مشتركه و اتجاهات و ميولة متقاربه .
3- ان التنظيمات غير الرسميه كسب فيها نظام او هيكل محدد من قبل .
4- ان التنظيمات غير الرسميه تحقق لأعضائها اشباع حاجاتهم التي لا تشبعها التنظيم الرسميه .[11]
نظريات التنظيم :
1 – النظريه التقليديه (الكلاسيكية) :
تتعامل تلك النظريه علي الافراد العاملين فالمنظمه بصوره اليه فالتجاهل الواضح الجانب البشرى و الإنسانى لهم ، فقد اعتبر الفرد العامل و كأنة الة علية ان يتكيف مع ظروف العمل و طبيعتة الوظيفيه التي يتم تكلفه فيها ، و أعطت للإداره الحق الكامل فالتحكم بالعامل و الاستغناء عنة و فق رغبتها و ربما ركزت تلك النظريه علي ضروره و ضع معايير للادعاء و أهميه تقسيم العمل و زياده الانتاج .
2 – النظريه السلوكيه :
تري تلك النظريه ان الفرد العامل هو اساس المنظمه و انه لا يتحرك و لا ينتج فقط معتمدا علي الدفع المادى ، بل معتمدا علي اشباع المنظمه لحاجاتة المتعدده .
إلا ان البعض ربما و جة لتلك النظريه بعض الانتقادات ، و من اهمها تجاهل تلك النظريه لأهميه الهيكل التنظيمى و طبيعه الوظيفه و العمل ذاتة و اختزال النظريه السلوكيه لطبيعه العلاقه بين الإداره و العاملين فالعلاقات الانسانيه و المبالغه فتأثيرها علي عمليه الانتاج و تقليل من قيمه و اثر الحوافز الماديه علي تحريك دوافع نحو الانتاج .
3 – نظريه النظم :
تنظم تلك النظريه الي التنظيم علي ان نظام مكون من مجموعه مترابطه من المكونات و التي يتأثر جميع منها بالأخر ، حيث يتميز هذا النظام بأنة يتسق مفتوح يتفاعل مع ما حولة من المؤثرات و العناصر البيئيه ، و الذي يعمل علي مواجهه اي مشكله اداريه ربما تطرا او تواجهها المنظمه .
تري تلك المنظمه ان التنظيم المفتوح يستطيع بمواجهه المشكلات الطارئه ان يعتمد و يتضمن لذاتة الاستقرار و الاستمراريه و المنافسه نظرا لاندماجة و تفاعلة مع عناصر البيئه المحيطه . [12]
الهيكل التنظيمى :
v نظام من الجهات و التقارير و علاقات فالسلطه التي تجرى من داخل المنظمه .
v رسم بيانى توضيحى بين الدوائر و الاقسام الرئيسيه للمنظمه . [13]
طريقة رسم الهيكل التنظيمى :
1- توضيح الوظائف و الإدارات العليا فاعلي الخريطه كمجلس الإداره عليها المدير العام بعدها مدير الادارات بعدها رؤساء الاقسام بعدها الوحدات الاصغر حتي قاعده الخريطه التي توجد بها الوظائف العماليه .
2- تشير الاسهم الهابطه الي انسياب خطوط الاتصال من اعلي الي اسفل لتنتقل الاوامر و القرارات من اعلي التنظيم الي الادارات و الأقسام الاقل و من الإداره العليا (مجلس الادارات او المدير العام) الي الادارات الوسطي و الدنيا و تحمل هذة الخطوط (الهابطة) القرارات و التوجيهات من اعلي الي المستويات الاقل بالمنظمه .
3- الخطوط الصاعده من اسفل الي اعلي توضح خطوط الاتصال بين الاجزاء الادني و المستويات الاعلي و هى تقوم بإيصال التقارير و المقترحات و الاستفسارات و الشكاوى و التوصيات من الادارات و الأقسام الاقل للجهات الاعلي بحيث توضح سير الاداء و النتائج و الانحرافات .
4- الخطوط المتقطعه (—–) توصل بين اجزاء و الأجهزه الاستشاريه و الإداره العليا او المدير العام و الأجهزه المختلفه .
5- تأخذ الادارات التي فمستوي و احد شكلا موحدا (مربعات او مستطيلات ) كما تتضح علي مستوي و احد من اعلي الي اسفل بحيث توجد الادارات الاكبر اعلي الخريطه بعدها تليها الاقل مستوي بها و كذا و يرعي عدم تضارب خطوط الاتصال .
6- هناك اقسام صغيره تجدها تتبع مباشره للمدير العام لأهميتها كالسكرتاريه او العلاقات العامه و الأمن و المستشار القانونى و قسم البحوث و التطوير و أحيانا المراجعه الداخليه .[14]
انواع الهياكل التنظيميه :
1 – الهيكل التنظيمى التنفيذى :
وهو ابسط نوعيات الهياكل التنظيميه و هو هيكل يسمح بخط و اضح للسلطه من اعلي مستوي الي ادني مستوي ، و فية يصبح مل شخص فالمنظمه مسئولا امام مشرف او رئيس فقط .
الى انه مع كبر المنظمه يصبح من الصعب علي المدير الالمام بجميع الجوانب المرتبطه بالعمل فادارتة ، و من بعدها فلابد من استخدام اجزاء مساعدين لمساعده المدير التنفيذى فاداء الوظائف الادق تخصصا حيث يقدمون له النصح و المشوره دون انه يصبح لهم دور فممارسه السلطه و لذا يطلق عليهم الاستشاريون .
ويتميز هذا الهيكل بسرعه اتخاذ القرارات و ضعف الهروب من المسئوليه و حاجه التنظيم الدائم لمديرين ذوى خبرات عاليه .
2 – الهيكل التنظيمى الوظيفى :
يهدف الهيكل الوظيفى الي اتاحه الفرصه للأفراد لكى يصلوا الي اقصي تخصص و ظيفى يمكن ، حيث يملك المدير فذلك الهيكل سلطه علي الافراد فجميع الادارات الاخري بالنسبه لأدائهم للوظيفيه التي يصبح هو مسئولاتهم .
3 – الهيكل التنظيمى الاستشارى :
من المعروف ان للاستشارى دورا هاما فتقديم الرأى و النصح علاوه علي ان لديهم قوه التوصيه ، و لكن ليس لهم فذات الوقت قوه السلطه لتنفيذ ما يرون بالنسبه للإدارات الاخري ، و علي الرغم من هذا فان للاستشارى الفرصه للممارسه نفوذة من اثناء الرئيس التنفيذى الذي يعمل بتوصيه علي الرغم من رئاستة للمسئول الاستشارى .
وغالبا ما يلجا معظم المنظمات الي الاستشاره نظرا لحاجتها الملحة فمعالجه بعض التفاصيل و تحديد المعلومات المطلوبة لتقديم النصح و اتخاذ القرار بالنسبه لبعض الصعوبات . [15]
انواع الهياكل التنظيميه المعاصره :
1 – هياكل المصفوفه :
يتم بموجتها تجميع الافراد و الأجهزه و المعدات علي و فق اسس الهياكل الوظيفيه او التقسيميه ، تبرز خصوصيه ذلك النوع بوجود ” المشاريع ” التي تقام فمواقع جغرافيه متباعده او تخصص لتصنيع منتجات معينه ، حيث يصبح لكل مشروع اداره مستقله تضم مجموعه من التقسيمات و الوحدات الفرعيه .
وهى هياكل تضم تشكيل “فرق عمل” حيث يتم تجميع افراد ذوى تخصصات معينه من ادارات و أقسام المنظمه ، لغرض تكليفهم بانجاز مهمات ربما تكون دائمه او مؤقته .
2 -هياكل الفريق :
وهى هياكل تضم تشكيل “فرق عمل” حيث يتم تجميع افراد ذوى تخصصات معينه من ادارات و اقسام المنظمه ، لغرض تكليفهم بانجاز مهمات ربما دائمه او مؤقته .
3 -هياكل شبكيه :
وهى هياكل معاصره تلائم المنظمات الكبيره التي تعمل اطار و اسع من العلاقات و تمتد نطاق عملياتها فاحيان كثيره ، خارج حدود البلد لذا تعمل المنظمه علي التعاون مع شبكه من المنظمات التابعه لها او مع متعهدين و مجهزين خارجيه . [16]
تعريف النظام :
هو مجموعة من العناصر المعتمده علي بعضها بعضا و التي تعمل معا لترميز هدفا بعدها تحديدة مسبقا و يتم هذا بوعى كامل بالقيم و الابعاد و البيئه التي تقدم عليها و يتفاعل ذلك النظام .[17]
انواع النظم :
1 -النظام المفتوح :
وهو هذا النظام المستقل او المكتفى ذاتيا او المنعزل البيئه الخارجيه [18] ، بمعني ان النظام ، هو الذي لا يستلم طاقه من المحيط الخارجى و لا يصدر ايه طاقه الي هذا المحيط . و الواقع ان فكره النظام لم تعد صالحه مع دارسه المنظمات .[19]
2 -النظام المغلق :
وهو هذا النظام الذي يتداخل مع البيئه المحيطه بة و يعتمد عليها و يتأثر بالظروف الخارجيه و يؤثر بها [20] ، و ذلك التأثير يمثل الاساس فتغيير معالم النظام و بتجديد مساراتة و حركتة كما ان يقرر بقاء النظام معالم النظام من عدمة و من الواضح ان ذلك النظام هو الذي يجسد التفاعل الحركى للنظام مع بيئه و علية فهو اكثر و اقعيه لدارسة المنظمات .[21]
تعريف المنظمه :
v المنظمه هى عباره عن مجموعه سلوكيات الافراد و الجماعات داخل المنظمه و عمليات التفاعل المتبادل بينها “منظور سلوكي”
v هى تنظيم اجتماعى يسعي الي تحقيق اغراض المجتمع بكفاءه و فاعليه و تحقيق السعاده للأعضاء العاملين بها و الاهتمام و العنايه بالمجتمع “منظور اجتماعي”
v المنظمه هى عباره عن هيكل تنظيمى رسمى و معتمد مكون من مجموعه من الادوار بينهما علاقات تبادليه “منظور هيكلي”
v المنظمه عباره عن جهاز يؤدى مجموعه من الوظائف المتنوعه و المنظمه ك: التخطيط و التنظيم و إنتاج السلع و تقديم الخدمات “منظور و ظيفي”
v المنظمه هى مجموعه من العاملين (رؤساء و مرؤوسين) قادرين علي التواصل فيما بينهم ، و راغبين فالمشاركه بالعمل معا لتحقيق اهداف محددة مشتركه و مخطط لها مسبقا ، و تمثل المنظمه نظاما مفتوحا “منظور اداري” [22]
أهميه المنظمه :
1- حشد الموارد و توجيهها لتحقيق الأهداف و النتائج المرغوبه .
2- توفير المجال للإبداع و تيسير .
3- استعمال التصنيع الحديث و التكنولوجيا المعتمده علي الكمبيوتر .
4- تحقيق فائض المنفعه للمالكين ، المستهلكين ، المستخدمين و العملين .
5- التكيف و التأثر فالتغيير البيئى .[23]
خصائص المنظمه :
1- المنظمه كيان اجتماعى ديناميكى يتكون من مجموعه من الافراد يتفاعلون معا و يتعاونون للوصول الي تحقيق اهداف معينة و انجاز مهام معينة .
2- لا تتم التفاعلات بين افراد المنظمه بصوره عفويه او بكيفية عشوائيه او تلقائيه ، و إنما تتم بصوره مخطط لها و موجهه لبلوغ اهداف و تحقيق غايات بعدها التخطيط لها مسبقا .
3- لكل منظمه حدود معينه تميزها من غيرها من المنظمات ، و تشكل هويه المنظمه و تميز اعضائها من غيرهم من اعضاء المنظمات الاخري .
4- تقوم المنظمه بممارسه بعض الانشطه و الإعمال و الأدوار بصوره تتميز بدرجه من الثبات و الاستمراريه و ليس بصوره مؤقته او عارضه .
5- تهدف اي منظمه الي تحقيق اهداف مشتركه لصالح جميع الاطراف المرتبطه فيها من عاملين و مساهمين و مستهلكين و عملاء …………… الخ ، من اثناء الجهود المشتركة و المتعاونه و المتفاعله .[24]
مراحل نمو المنظمه :
1 -التكوين :
هو التجمع الاولي للجماعه حيث يتم الاتفاق علي العضويه و ممكن ان يتغير هذا ما بعد ، لكن شخصيه الجماعه اثناء المراحل الاوليه تنشا و تؤسس فاذهان اعضائها و يتم الاعتراف فيها من قبل الموجودين خارجها .
2- العصف – الصراع المبكر :
يبدا اعضاء الجماعه فتأسس مراكزهم مع بعضهم البعض . و فهذة المرحله تتضح الادوار ، حيث تنشا ادوار للقياده و يحدد مختلف الافراد مكانهم فالجماعه . و تنشا الأهداف اثناء انتشار مختلف العمليات . و ممكن استعمال بعض الاساليب الفنيه الرسميه المعتمده او مناقشه الأهداف و الجدل بشأنها كجزء من المحادثات العاديه للجماعه .
3 -وضع القواعد :
يتم و ضع اطر و معايير لسلوك اعضاء الجماعه . و ربما يقرر بعض الاعضاء الاصليين ترك الجماعه فهذة المرحله او ربما يتم رفضهم من جانب جماعه لتمييز الجماعه و جعلها مختلفه من غيرها من الجماعات التي تماثلها فالنوع هذة من الجماعات التي تمثلها فالنوع .
4 -الالتزام بقواعد الجماعه :
تجسد عمليات الجماعه تلك القواعد . و كذا يفرض الضغط للالتزام بتلك المعايير و البقاء فاطارها . و تتحدد فالجماعات الاروع تأسيسا طرق التعامل مع الانشقاق و التمرد علي الجماعه ، و فجماعات اخري .
5 -الاداء :
اذا مرت الجماعه بتلك المراحل بنجاح ، فان من الممكن اعتبارها مستعده للاداء العمل نحو تحقيق مهامها المشتركة ، كما ممكن اعتبار الجماعه الناضجه هى تلك التي و صلت لهم المرحلة من التقديم .[25]
تعريف تطوير المنظمه :
هو تحسين العمليات الداخليه للمنظمه عن طريق فتح قنوات الاتصال و تقليل قوي الهرم الداخلى و زياده الابداع فحل المشاكل . [26]
اهداف تطوير المنظمه :
1- البحث عن المشاكل و العمل علي حلها فالمنظمه .
2- زياده فاعل حل المشاكل و اتخاذ القرارات بصادر المعلومات .
3- زياده نظم المكافئات فالمنظمه و التي تستند علي انجازاتها و تطويرها .
4- زياده الثقه بين الافراد و جماعات العمل صعودا و نزولا فالهيكل التنظيمى .
5- مساعده المدراء علي اداره المنظمه او الأهداف من اثناء قوه العمل .
6- دعم السلطه المرتبطه بالدور الادارى او الموقف مع الكفاءه و المعرفه العلميه .
7- رفع الشعور بالولاء الي المنظمه او الأهداف من اثناء قوه العمل .
8- زياده او رفع الاشراف و التوجية الذاتى للأفراد داخل المنظمة.
9- جعل المنافسه اكثر ارتباطا بأهداف العمل و زياده الجهود التعاونيه . [27]
مراحل تطوير المنظمه :
1 -الاستكشاف :
يلتقى المسئولون عن المنظمه و المستشار تطوير المنظمه بدايه للتعرف و مناقشه الحاجه للتغيير ، و تستطلع المنظمه المهارات التي ممكن ان يقدمها المستشار ، و يقوم المستشار باستنباط البيانات من الاعراض التي تخرجها المشاكل التي تحتاج الي اهتمام .
2 -الدخول :
يقترب مسئولو المنظمه المستشار معا للاتفاق علي التعاقد ، يتكون العقد السيكولوجى من التوقعات التي سوف يقدمها جميع طرف للاخر قياسا لما يتوقع ان يحصل علية منة .
3 -التشخيص :
يقوم المستشار مستندا علي الخلفيه التي لدية و إخبار المسئولون بعمليه تشخيص المشاكل التنظيميه القائمه ، و يحدد استراتيجيه التدخل للمخطط .
4 -التخطيط :
توافق المنظمه علي ما قدمة مستشار تطوير المنظمه من سلسله تفصيليه لأساليب التدخل و طريقة العمل ، و ايضا الجدول الزمنى المتوقع لعملية التغيير .
5 -خطه العمل :
يبدا التدخل طبقا لخطه عمل يتم الاتفاق عليها. و ممكن ان تبدا طرائق متعدده بشكل متزامن ، او فحاله برامج تطوير المنظمه المعقده ، نجد ان هنالك عددا من المشروعات متعدده المحاور تسير بشكل متواز.
6 -التثبت و التقييم :
عند هذة النقطه نجد ان الممارسات المطبقه حديثا ، و النظم ، و ترميم مراحل العمل ، تصبح مثبته ، و عقب التثبيت يتم تقييم عمليه التغيير، و تقاس النتائج بشكل كمى .
7 -انهاء العمل :
يقوم و سيط التغيير عن قصد بالانتقال الي عمل احدث (منظمه اخري ) . [28]
